Generační obměna. Co bude dál?

V rámci mé zkušenosti na různých úrovních byznysu, a to od dealerského až po vedení značky, bylo jedno téma velice těžce uchopitelné. Téma generační obměny.

O co vlastně jde?

Generační obměna neboli následnictví čeká každou úspěšnou firmu. Tedy pokud se jí dožije. Proto ještě jednou podtrhuji úspěšnou firmu. Je dokonce mnoho zfilmovaných příběhů o pracovitém dědečkovi, následně jeho schopném synovi a nakonec vnukovi, který firmu, lidově řečeno, "položil".

Ať si říká kdo chce, co chce, úspěch firmy není vždy jen o tom standardním byznysu, strategickém plánování s ekonomickým základem, jak se učí na vysokých školách a jak jej pak většina vzdělaných expertů implementuje do reality. Téma generační obměny je velice sensitivní a mnohdy tabuizované. Nicméně, jedná se, alespoň dle mé zkušenosti, o klíčovou záležitost v dlouhodobém směrování byznysu.

Osobně se tématu generační obměny věnuji několik let. Život je křehký a zejména v malých a středně velkých rodinných firmách je dlouhodobý plán byznysu a strategie generační odměny dosti podstatnou částí. Minimálně bankovní sektor a finanční partnery či věřitele tato část plánování velice zajímá.

Pojďme se tedy blíže podívat na toto téma a rozebrat několik konkrétních případů.

Příručku na generační obměnu nehledejte.

Ano, příručka neexistuje. A rada nějaké superdrahé konzultační společnosti nebude také to pravé, co by malé či středně velké firmě pomohlo.

Úplně to nejhorší, s čím jsem se osobně setkal, je řešení tohoto tématu v době, kdy je bohužel již pozdě. Tedy, kdy nastane situace nutné generační obměny. Je zapotřebí jasně a transparentně zmínit, že toto téma se netýká pouze majitelů, ředitelů či vedoucích úseků. Toto téma je aktuální také pro jednotlivé experty nesoucí know-how společnosti či "vlastnící" na sebe navázané velké zákaznické skupiny.

Případů, kdy náhle, z jakéhokoli důvodu, musel klíčový člen týmu společnost opustit, jsem ve své kariéře zažil několik. Také jsem zažil několik perfektně vyřešených obměn, ale bohužel i pádů.

Byl jsem nechtěným svědkem situace, kdy firma obchodně závisela na jednotlivci neboli jednotlivec doslova živil velkou část společnosti a po jeho odchodu bylo "utraceno" několik dalších zaměstnanců. Jednoduše řečeno, typický případ usnutí na vavřínech. Navíc, tento konkrétní excelentní obchodník byl schopný převést zákazníky do svého nově vznikajícího byznysu, a tím vlastně zlikvidoval společnost, která jej tzv. utvořila. I takové typy příběhu jsou perfektní téma a základ pro úspěšný film s dostatečně pestrou kreativitou scénáristy.

Je možné předejít odchodu know-how ze společnosti?

Tuto otázku si musí položit každý majitel společnosti, ředitel, vedoucí, lídr či manažer. Dle mého názoru, se toto téma musí pravidelně otevírat na manažerských setkání a také na strategickém plánování rozvoje společnosti. Kdybych chtěl byznys bagatelizovat, řekl bych jedno velice pravdivé klišé: "Veškerý byznys je jen o lidech." Ano, značka, její síla, historie a produkty, ať už ve formě hmotných či nehmotných, tvoří základ, který se marketingově komunikuje a který konečný zákazník vnímá. Nicméně, za každým produktem stojí vždy člověk. Člověk, který jej tvoří, komunikuje, prodává či o něj pečuje.

Každý jednotlivec tak přispívá k produkci a ti výrazní na sebe produkci přitahují. Je mnoho společností, kteří si vychovají premianta, hvězdu a super-zaměstnance. Do jisté míry je to o osobní angažovanosti individuálního pracovníka, do jisté míry je to také o přirozené lidské vlastnosti podřídit se silnějšímu.

Tento moment je však důležité podchytit. Dle mého názoru, správný lídr zná svůj tým a vnímá již v rané fázi rostoucí hvězdu v týmu. A bude jen na správném lídrovi, jak s tím naloží. Zde je totiž klíčová fáze, kdy správnou motivací využije sílu a talent prémiového pracovníka k motivaci celého týmu a zvýšení produkce společnosti.

Bohužel jsem se setkal i se spousty případů, kdy se manažer zachoval zcela opačně. Na premianta přesune více práce, hýčká si ho a bude jej prezentovat jako hvězdu oddělení. Zamotivuje ho takovým způsobem, že ještě několik dalších měsíců mu premiant "vyhraje závod na polomrtvém koni". Ale téměř ve všech případech to dopadne stejně. Premiant odchází. Odchází za lepším, plný sebevědomí a ocenění, která jej samotného na trhu práce prodávají. A co hůř, odchází know-how. A tentýž premiant, který je přeplacen, aby za každou cenu zůstal do poslední chvíle, odchází do fáze vyhoření. Jediní, kdo z jeho odchodu krátkozrace profitují, jsou jeho nevýrazní kolegové. Proč? Jsou zpátky ve hře, znova se jimi musí zabývat jejich manažer a znova mají šanci být právě oni super - premianty.

Práce s talenty je umění, které se velice špatně popisuje a budu se snažit v budoucnu na toto téma napsat své postřehy, zkušenosti a doporučení.

Dnes jsem to já, zítra ty.

Vraťme se ale ke generační obměně.

Za každým talentem, vedoucím či držitelem receptu na úspěch musí mít progresivní úspěšná firma rostoucí alternativu. Je to těžce akceptovatelný fakt, že i majitel v nejsilnějším rozkvětu své společnosti a v nejlepší životní fázi či euforii musí myslet na výchovu svého druhého já. Nikdy se nepodaří majiteli firmy přenést vše na svého potomka. Nikdy se také nepodaří nalézt stejně schopného ředitele, který dostal firmu na špičku ve svém oboru. Pokud však majitel či ředitel společnosti nechce firmu tzv. "na maso", tedy že ji neprodá na jím definovaném vrcholu, musí myslet na generační obměnu.

Strategie generační obměny musí být, dle mého názoru, na všech klíčových pozicích ve společnosti. Není podstatné, jestli budeme řešit velkou korporaci či menší rodinnou společnost.

Pokud mám vyzdvihnout jednu silnou zkušenost, kterou jsem si odnesl z VW korporátu, je to právě orientace na procesy a eliminace závislosti na jedinci. Nebudu komentovat negativa, která s tím jsou spojená, ale strategie zmíněné společnosti téměř nedovoluje působení experta či vedoucího na jedné pozici více jak 3 - 5 let. Dle mě, právě 3 - 5 let výkonu v jedné pracovní úloze je optimální jak pro společnost, tak pro zaměstnance, bez ohledu na jeho zařazení v hierarchii firmy.

Velice expresivně však chci zmínit, že rotace samotná po třech letech neřeší podstatu tématu. Nicméně, je to zajisté jeden dílek puzzle ve stavbě pevné a výkonově stabilní firmy.

Další faktor úspěchu je právě již zmíněná práce s talenty. Lidé, kteří vyčnívají nad ostatními výkonově či lidsky, musejí být řízeni individuálním způsobem. Existuje však několik zaručených tipů, které jsou prokazatelně účinné a řeší nezávislost na jedincích. Tím hlavním nástrojem je správná motivace. Především správně a cíleně nastavený motivační systém jedince navázán na výkon pracovního týmu zaručuje efektivní předávání informací v okruhu působnosti.

Identifikace lídra, jak na to?

Naprosto individuální řešení zastupitelnosti a následnictví si však žádá nejvyšší vedení společnosti. Zde je jasné, že velké korporace mají výhodu obrovského poolu manažerů, kteří jsou připraveni či dokonce čekají i několik let právě na tu svoji šanci. Někdy až nezdravě pěstují osobní PR a s nástupem sociálních sítí se tato iniciativa zněkolikanásobila. Honba za "laiky" i u nejvyšších manažerů je evidentní na nejrozšířenější profesionální síti, kde působí až komicky, jak jedno téma je různě a dostatečně kreativně uchopeno jednotlivými manažery. Cíl je jasný - být viděn a pokud možno být součástí úspěšného projektu.

Na druhou stranu malé a středně velké společnosti mají výhodu detailního přehledu o svých lidech napřímo. Kde tzv. "selfPR" není tak důležitý, ba naopak může být až kontraproduktivní. Výhodou prostředí menší a středně velké společnosti je, že se snadněji identifikuje správný lídr na základě osobního výkonu a stavu týmu, ve kterém se nachází či který vede. A právě jeho identifikace je zásadní pro úvahu následnictví.

Ve svém programu poradenství kladu na téma následnictví velký důraz. Rozbor společnosti a rozvoj byznysu s ohledem na představu, kde chci, aby se má společnost nacházela za 5 či 10 let se mnou nebo beze mne z pohledu majitele. 

Identifikaci opravdových talentů, loajálních a pragmaticky uvažujících jedinců a práce s nimi. Vytvoření hodnotící rady společnosti ze všech pracovních úrovní vyhodnocující chování potenciálních lídrů a další aktivity, které pomohou majiteli společnosti či vedoucímu oddělení určit kolegu, na něhož se mohou z velké části spolehnout v roli následníka.